职业经理研究中心 张红涛
改革开放之后，中国的家族企业蓬勃发展，对整个社会经济发展贡献了力量。但在目前，有许多家族企业的成长发展问题也在这个过程中日渐凸显出来。
我们对国内一些省份的中小企业包括家族企业进行调研时发现，目前家族企业对人才尤其是科技人才还是有一定的重视程度的，这在一定程度上表明家族企业对技术革新的认识和重视程度上能紧跟时代的步伐。但是有些家族企业存在的更紧迫和关键的问题是管理能力的不足，对高级管理型人才重视程度不够，导致其在战略发展、革新等方面动力不足，这已经成为制约企业发展的严重的桎梏。但是，很多家族企业的出资人认为难以找到合适的职业经理人，国内的家族企业对职业经理人的重视和聘用情况相对于西方发达国家还有不小的差距。
一、西方发达国家职业经理人在家族企业中的作用
西方发达国家家族企业引入职业经理人参与企业管理的实践非常多。在英国，一项针对家族制企业的调查中发现，家族成员担任CEO离任后引入外部职业经理人担任CEO，企业往往在其后会有更好的表现，如业绩提高，股票表现良好。另有调查指出：家族企业成员或者是创始人担任CEO的企业在生产率，收益率、销售额增长和企业寿命这些方面来看表现普遍不如聘请职业经理人的家族企业，而且，CEO的继任者越来越多的涉及外部职业经理人，而且外部继任者能很显著地提升企业业绩。
家族成员管理企业本身是具有一定的优势的，比如决策快、组织承诺强，注重企业长期发展，但是在家族企业的发展过程中确实有一些难题无法破解，严重影响了企业的未来发展。职业经理人的引入正是家族企业直面这些难题而做出的选择方式之一。
1.家族企业传承难题由职业经理人破解
国外家族企业经历时间较长，有些家族企业甚至是近百年企业，在代际更替的过程中开始也是由家族成员担任重要的管理职位。但是，如果家族成员不愿意担任企业管理者职位或能力达不到要求，那么家族企业就要面临如何使企业传承和发展的问题。是对家族成员传承负责还是对企业未来发展负责？在这个问题的选择上，西方发达国家的很多家族企业创始人或继承者对这个问题比较开放，他们认为：没有公司的发展，就没有家族成员继承企业的意义。
2.破除家族企业管理的规范化专业化困境
由家族成员管理的企业容易形成“狭窄的家族性”（constrictive familiness）。这种“狭窄的家族性”是指经常会把生意和家庭相混淆，虽然能更直接的沟通，但是也容易导致冲突的产生。公司管理因此而不容易形成规范化制度化。另外，如果家族成员没有经过专业化的训练，管理经验不足，容易爆发企业的管理上的问题。所以为了企业管理更加规范化专业化，家族企业也开始寻找外部管理人员参与企业的管理。
哈佛大学的一个全世界范围内比较不同类型企业的管理分数的差异的调研指出：由家族成员所有的企业，聘请外部职业经理人担任CEO的公司比家族内部成员担任CEO的公司在目标管理、监控管理和激励管理三个大的方面管理分数值要高。这是因为职业经理人受过良好的教育，是具备较为全面的管理经验的人群，他们系统化专业化的训练和经历使得他们能够在很短的时间发现企业管理方面的问题，并形成解决思路，在整体上能帮助企业推行正规化管理，以达到最优效率。
3.解决家族企业面对市场变化、企业变革的需求
西方发达国家有些家族企业发展时间比较长，目前很多发展到了一定的规模和水平。但是，如何面对企业今后的发展壮大问题：如何应对国际市场、如何应对纷繁复杂的变化的市场，家族成员是否有足够能力引导企业健康良性发展，是摆在这些家族企业面前的棘手问题。企业发展不进则退，在一些发展的关键期，企业如果抓不住机会，就会带来企业未来发展难以估量的联动的负面影响。
其乐（Clarks）曾经是位于英格兰乡村一隅的一个家族企业。过去200年里，其乐家族都在斯特瑞特小镇经营鞋业。但随着国际化浪潮到来，制鞋商们纷纷把工厂迁到中国、巴西、印度这类劳动力成本低廉的发展中国家，此时高昂的成本降低了其乐的竞争力，它急需采取措施降低生产成本。1993年，感觉情势不妙的家族决心改变公司结构，寻找职业管理者，当时正在英国一家厨房用品公司任职的Tim Parker成为其历史上第一任外来CEO。Tim Parker为其乐的外包矛盾想出了一个两全其美的做法：一些工厂被整体出售，其它的厂房被改造为一个大型的鞋类产品购物中心，很多工厂生产人员转向零售业，这使失业员工数降到了最少。目前现任CEO 梅丽莎也是一个职业经理人，在她的带领下，其乐先是建立全球性团队做产品研发、市场拓展和供应链。然后，这家公司开始专注几个地区性市场，分别是美洲、欧洲、亚太、英国和爱尔兰。
二、我国的家族企业引入职业经理人所面临的问题
我国的家族企业在发展到一定阶段之后，逐渐进入到代际传承阶段，然而，不一定每个家族企业的都能从家族内部成员中找到合适的接班人，即使找到了也还存在是否乐于接班的问题，而且随着企业规模的扩大，高管职位的增多、分支机构的建立，家族成员内部能否有足够且胜任的人员满足企业需求也是一个难以回避的问题。因此，家族企业对职业经理人的需求会逐渐浮出水面。
目前我国的职业经理人市场发展的还不够充分，职业经理人制度建设还不够完善，职业经理人队伍还不够壮大，职业经理人自身的素质和诚信在总体上还有待提升。如何推进职业经理人事业的发展，引起了社会的广泛关注。
党的十八届三中全会明确提出，“建立职业经理人制度，更好地发挥企业家的作用”，这表明党和政府已经意识到职业经理人在企业发展中的重要的作用，并积极推进职业经理制度在更具代表性的国有企业开展，这必将会促进所有类型企业开始对职业经理人进行重新认识，推动职业经理人市场日益成熟，进而促进职业经理人事业在我国的全面发展。
通过西方发达国家的家族企业引入职业经理人的实践之路我们可以发现：职业经理人在家族企业的发展中能起到的作用是非常大的，已经成为企业发展壮大的重要推动力。
反观我国家族企业的发展，对职业经理人专业化的需求很显著，但是引入职业经理人的成功经验还不多。造成这种状况的原因有很多，也很复杂，比如工资薪酬待遇、家族企业中组织气氛、职业个人发展、雇主对职业经理人的信任等，甚至有文化差异导致原因。从企业角度来看，有两个问题是值得我们关注和思考。
1.家族企业如何看待“外面人”和“家里人”的经营权
职业经理人发挥作用的前提是家族企业愿意把企业的经营权和部分决策权交给职业经理人，而愿意放手经营权和部分决策权的前提是对职业经理人充分的信任。相对于家庭成员来说，外部的人难以获得企业主的充分信任，这种状况在西方发达国家家族企业中也是普遍存在的。西方发达国家很多职业经理人在进入企业初期决策地位也较低，也很难获得具体的经营权。很多情况下，职业经理人刚开始做决策，转眼就被企业主给取代。实践证明，职业经理人真正成为企业的经营者，行使部分决策权需要很长时间的磨合，需要职业经理人对企业文化和价值观的认同，也需要职业经理人赢得企业的信任。在这个过程中，家族企业与职业经理人的互信是慢慢建立起来的。相比较来说，企业内部逐步培养起来的职业经理人更容易获得企业主的信任，在西方发达国家家族企业中自己培养出的职业经理人的情况比较多。
从大的环境上来说，我国与西方发达国家的文化差异导致了对“外面人”和“家里人”的开放度和信任度是不一样的，西方发达国家整体的文化特质决定他们在这方面的开放度要比我国高。再加上西方发达国家的诚信体系很健全，所以整体上他们更容易逐步对职业经理人开放企业的经营权和部分决策权。另外，在西方发达国家的家族企业治理结构较为完善。这就是说在引入职业经理人后，董事会监事会对职业经理人有足够的监督机制和评价机制，这使得职业经理人的经营权和决策权受到足够监督，也避免了职业经理人滥用手中的权利的行为。
不过，随着我国职业经理人制度的建立和完善，职业经理人信用评价体系的建立，相信我国家族企业对职业经理人的心态会逐步开放和信任。而家族企业在引入职业经理人的实践经验表明，企业完善的制度体系和治理结构是有效监督职业经理人的保证。
2.健全激励制度促使优秀职业经理人充分发挥作用
家族企业对职业经理人的激励不应仅仅局限于薪酬激励，还应为职业经理人创设实现自身价值的制度环境。如何全方位持续性地做好对职业经理人的激励，是家族企业需要引起足够重视的问题。西方发达国家的家族企业对职业经理人的激励政策很完整，很有市场竞争力。同时，他们很强调长期激励，这样就避免了职业经理人注重短期利益，而着眼于企业长期发展。
近些年，相关调查显示，职业经理人获得股票等奖励稳步提升。近三十年来，管理的权利的大幅提升和市场的竞争性，使得职业经理人的薪酬大幅增长，薪酬结构也发生了很多的变化，期权股票等占整个薪酬的比例有所提高。什么样的薪酬设计会对职业经理人既有激励作用又能使得职业经理人能跟企业出资人一样注重企业长期利益，这是准备引入职业经理人的家族企业应该充分思考的问题。
