国有企业转型升级需要创新型经营管理人才驱动
职业经理研究中心 张红涛
世界是在不断变革中发展的，云计算、大数据、区块链、人工智能的出现，推动了社会从信息科技时代进入智能科技时代，甚至有人认为人工智能对社会的影响不亚于发起一场新的工业革命。在这样的大背景下，每一个产业或行业几乎都面临着转型或者升级。即使是那些曾经发展十分良好的互联网企业，也在积极谋划企业未来的转型升级。
一、国有企业转型升级势在必行
传统企业优势在当今时代已越发不明显。传统企业要想生存下去，就必须转型升级。世界著名的大公司英特尔是芯片研发和设计制造公司，而且一直无人超越，但是英特尔却没有止步不前，而是一直在谋求转型，正在从一个以PC为中心的公司转变为一个以数据为中心的公司。这样就在竞争激烈的商业环境中，通过变革升级获得更加巨大市场规模。
我国政府一向把企业的转型升级作为一项非常重要的工作来抓。2017年的政府工作报告提出以创新引领实体经济转型升级。实体经济历来是我国发展的根基，当务之急是加快转型升级。要深入实施创新驱动发展战略，推动实体经济优化结构，不断提高质量、效益和竞争力。很多有远见的企业早就布局转型升级。目前，一些传统的电力企业正在积极谋划利用大数据、人工智能对传统管理方式进行变革。民营企业更是较早地进行了转型升级。苏宁已经完成“+互联网”和“互联网+”两个发展过程，并在2017年创造性地提出“智慧零售”概念。如今，苏宁又在积极打造“一体两翼三云四端”智慧零售模式。海尔从全球化品牌战略发展阶段向网络化战略转型。华为在积极推动数字化转型，在物联网芯片、5G、智能城市、智能家居方面全面布局，依靠强大的研发投入和持续的创新机制，占领世界技术和市场的制高点。
我国很多国企具有平台优势和人才优势。近年来，随着国企改革的深入，国有企业转型升级的需求越来越强烈。一些企业开始意识到自身与发达国家企业乃至市场化运作的民营企业之间存在的差距。认识到如果不谋求转型升级，企业会越来越不能适应市场的变化和发展。
国有企业具有资金、资源和体量的优势，但是机制创新、管理创新和效率提升等方面在一定程度上不占有优势。面对新的市场环境变化，传统的业态优势在不断地被弱化。如何盘活现有的资产，如何创新经营思路，是国有企业变革升级的重要课题。目前，一些国有企业转型升级遇到不少的困难，主要包括：一是对改革的方向把握不准，不知道如何去变；二是对改革后果颇有顾虑，担心没有相应的人才作为支撑。尤其是一些传统产业企业面对转型升级，习惯性沿袭原有的思路，对变革升级顾虑重重，迟迟不敢迈出改革的步伐。
二、国有企业转型升级对创新型经营管理人才需求强烈
国有企业转型升级的问题说到底是人才的问题。企业转型升级最重要的驱动因素也是人才。尤其是国有企业在转型升级的过程中，既需要打破思维定势、视野开阔、具有新思路新方法的人才，也需要勇于创新变革的推动者。
近些年来，国有企业比较关注技术人才引进，但在调研中发现企业转型升级中十分需要创新型经营管理人才。这是因为经营管理人才是企业转型升级的主导者，除了引领技术变革，激发企业创新变革活力，还要关注瞬息变幻的市场环境，作出适当的市场判断。有研究表明，在激烈的市场竞争中，企业长期固守已有的经营惯例，会导致竞争优势的消失。经营活动如果不能在市场的变化和演进中不断地改变和调整，会使企业丧失优势。变革升级需要与企业的战略相结合，需要企业的经营管理者具备应对市场变化的判断力和前瞻性，尤其是前瞻性对于企业长远发展至关重要。迈凯伦集团是以一级方程式赛车车队而闻名的企业，在过去十几年里，从赛车领域发展出成功的数字化技术应用业务，成为全球领先的科技品牌。推动这一转型升级的是乔纳森•尼尔。他曾是商业与国防航空航天行业的科研技术人才，2001年加盟迈凯伦。他敏锐的商业头脑，捕捉到了当时罕有人看到的F1数字化技术的价值。许多车队使用传感器技术搜集赛车数据，用以提升比赛中的决策。而时任迈凯伦车队运营经理的乔纳森却认为，利用这些数据或许能颠覆传统的研发方式。目前，迈凯伦95%的创新都是经数据集成、验证和测试而来的。可以说，他们开创了一条通过智能数据驱动运营、协助商业战略和进行赛车汽车开发的创新之路。
在国有企业转型升级的过程中，除了要培养和发挥现有的经营管理人才的价值，还应该大胆地引入市场化人才，以撬动企业变革升级。有一些大公司注重引入跨界经理人。这些跨界经理人之前从事的职业与新进入的行业关联度很小，似乎看不出有什么相似之处。苹果公司近些年从时尚行业招聘了多名领袖人物，包括前柏博丽 CEO 安杰拉•阿伦茨、前 Nike 高管 Musa Tariq、豪雅全球销售总监 Patrick Pruniaux、巴黎时尚品牌伊夫•圣洛朗前 CEO 保罗•德莱夫以及 YSL 欧洲区总裁 Catherine Monier。苹果公司引入大量的时尚行业经理人与苹果的转型升级有关，苹果公司一直是走技术和设计路线，尤其是设计，让它一度成为世界上最卓越的公司之一。但是在严酷的市场竞争下，苹果公司不得不开始考虑跨界转型，即与时尚结合走轻奢的路线。虽然现在看来苹果这次转型不怎么成功，导致新一代的iPhone系列销量的大幅度下滑。但是从改革创新来看，苹果公司引入跨界经理人打破思维定势，用其他行业的思维方式来思考新的业态变化，却是公司经营发展的必然趋势。
三、国有企业在变革升级的过程中应关注的几个方面
大多数国有企业经过多年的发展，已具备了良好的竞争力优势，特别是平台优势和资源优势，为企业转型升级打下了坚实基础。同时，国有企业在一定程度上还具有人才优势，每年有很多优秀毕业生进入到国有企业，形成了企业人才蓄水池。但是国有企业也存在一些不利于变革升级的因素。在如何利用平台和资源优势，激发人才活力方面，以及如何使经营管理者具有敏锐的市场眼光，一直以来是国有企业变革升级的难点。一方面，经营管理者对市场需求及变化的理解不深，改革的动力不足，思维容易固化，不敢求新求变；另一方面，缺乏人才脱颖而出的机制，人才活力激发不足，导致企业创新型人才流失严重。因此要推动国有企业变革升级，必须要先解决整体运行机制的问题。
（一）完善公司法人治理结构，健全决策机制
完善的法人治理结构是变革升级过程中进行科学高效决策的基础。目前，很多国有企业对法人治理逐渐重视起来。但是调研中发现，在具体配置董事会的人员构成上，有的国有企业没有外部董事，还是以内部人为主。实际上，外部董事尤其是行业内的专家董事参与到董事会的决策中，在企业改革升级中发挥的作用不容忽视。外部董事是非本公司职员的董事，设立外部董事本意在于避免董事成员与经理人员的身份重叠和角色冲突，保证董事会独立于管理层进行公司决策和价值判断，更好地维护股东和公司利益。专家型外部董事能以其专业知识及独立的判断审视公司的战略、计划、重大决策和变革，协助管理层改进经营活动，为公司发展提供有建设性的意见，有利于提高公司决策水平。此外，监事负责监察公司的财务情况、公司高级管理人员的职务执行情况以及其他由公司章程规定的监察职责。但一些国有企业对监事会重视程度不够，存在监事会流于形式、形同虚设的问题，在公司治理中的作用发挥不佳。个别企业虽设立监事会，但是监事会的职责被弱化。董事会和监事会的设置在公司转型升级中，是保障企业充分参照市场规律决策和发挥监督作用的关键，必须加以重视。与此同时，完善公司治理结构还应梳理各自的责权边界，使得决策效率更高，进而提升变革升级的效率。
（二）授权机制，提升企业变革升级的积极性
国有企业走集团化之路有利于资源整合与调配，提高抗风险能力和国有资本效率。但是有的国有企业在集团化过程中，对人财物的集权制也给企业经营带来一定负面影响。如制度机制方面，由于权利下放空间有限，人财物决策权高度集中在集团公司，导致下属企业决策流程复杂，进程缓慢，难以把握转瞬即逝的市场机遇。当前，推进国有资本投资运营公司试点，正是积极探索权力下放清单的有利时机。在集团公司改革成国有资本投资和运营公司后，将一些权力下放到二级或三级企业，更有利于这些企业进行改革升级，激活包括探索市场化选聘职业经理人在内的各项人才体制机制。因此，在国有企业引入职业经理人参与企业经营的过程中，应注重清单式管理，给经营决策者一定经营自主权，真正落实《国务院关于印发改革国有资本授权经营体制方案的通知》提出的“实行清单管理。制定出台出资人代表机构监管权力责任清单，清单以外事项由企业依法自主决策，清单以内事项要大幅减少审批或事前备案。将依法应由企业自主经营决策的事项归位于企业，将延伸到子企业的管理事项原则上归位于一级企业，原则上不干预企业经理层和职能部门的管理工作，将配合承担的公共管理职能归位于相关政府部门和单位。”的要求。
（三）解决好人才机制问题，激发人才活力
变革性人才是眼界开阔、善于分析判断，对行业有深入研究且思路多办法多的人才。他们不仅有好的思路，还具有执行力和推动力，能够带领团队推动必要的革新。由于一些国有企业的经营管理者对国企特点和经营方式都非常熟悉，要打破固定思维定势，注入新的思维方式会比较困难。同时，很多国有企业的经营者是企业内部提拔或任命制的，对国有企业运行机制很了解，对市场的把握存在一定的不足。其实大多数国有企业的人力资源储备不错，但由于人才激活机制欠缺，导致不少基层年轻人在国企的平台上得到了很好的培养锻炼后就离开了，国有企业成为了人才培训基地。出现难以留住人才的难题，究其原因一方面是晋升通道有限，晋升速度缓慢；另外一方面是一些企业薪酬待遇相对于其他民营企业缺乏竞争力。因此，国有企业要实现转型升级，对内应着力完善培养及选拔通道，培养执行力和推动力，扩大经营管理者视野并提升市场判断力，积极谋划激励机制，留住企业变革升级所需要的关键人才。对外注重从外部引进熟悉市场和具有变革思维的经营管理者。有条件的企业应逐步推行与外部人才相适应的市场化选聘经营管理者制度，建立人才蓄水池，同时健全配套的人才使用和激励制度，激发内外部人才真正发挥作用，共同推进企业的发展变革。
